АУДИТ
КАДРОВЫЙ
Анализ психологических аспектов лидера и его управленческой команды
Любая проблема предприятия – это проблема управления человеческими ресурсами
НАПРАВЛЕНИЯ
На сегодняшний день корпоративное консультирование отражает необходимость анализа и реорганизации предприятия в двух направлениях:
-
Анализ психологической реальности лидера и его управленческой команды:в группе анализируются бессознательные динамики каждого из участников, которые непосредственно влияют на экономический результат деятельности предприятия -
Система управления предприятиемпредполагает исследование внешних факторов.
«Любая проблема предприятия – это проблема управления человеческими ресурсами»
Одним из направлений деятельности Национального Института Бизнес-Психологии является Кадровый аудит предприятия: т.е. анализ психологической динамики лидера и его управленческой команды.
Опираясь на проведенные нашими специалистами консалтинговые исследования, мы, так или иначе, подходим к давно известной в менеджменте аксиоме:
Опираясь на проведенные нашими специалистами консалтинговые исследования, мы, так или иначе, подходим к давно известной в менеджменте аксиоме:
Одним из направлений деятельности Национального Института Бизнес-Психологии является Кадровый аудит предприятия: т.е. анализ психологической динамики лидера и его управленческой команды.
Опираясь на проведенные нашими специалистами консалтинговые исследования, мы, так или иначе, подходим к давно известной в менеджменте аксиоме:
Опираясь на проведенные нашими специалистами консалтинговые исследования, мы, так или иначе, подходим к давно известной в менеджменте аксиоме:
«Любая проблема предприятия – это проблема управления человеческими ресурсами»
Предприятие – это проекция личности руководителя
- Как успех, так и проблемы на предприятии зависят от руководителя.
Из недавней практики очень показателен пример с небольшим предприятием розничной торговли. Задача консультанту была поставлена следующим образом: - Задача«Персонал недостаточно активен. Необходимо выявить сотрудников, которых можно развивать и формировать из них руководителей».
- Анализ ситуацииПри ближайшем рассмотрении выяснилось, что любая активность любого из сотрудников безжалостно подавляется самим руководителем. А сопротивление персонала процессу аудита является в первую очередь следствием сопротивления самого руководителя.
С чем сталкиваются наши клиенты
99% наших клиентов сталкиваются с подобными сложностями в бизнесе: отсутствие делегирования, неэффективные сотрудники, нехватка систем и процессов, а также личная перегруженность.
Пример: Александр, предприниматель
Пример: Александр, предприниматель
-
Перегруженность и ощущение, что он — "главный раб на галерах"Александр работает без выходных и чувствует, что отдых — это миф, придуманный ленивыми людьми. Он уже не помнит, как выглядит отпуск, и не уверен, что заслуживает перерыва, ведь его бизнес развалится, если он оставит его хоть на минуту. -
Менеджеры раздражают так, что хочется их сжечьАлександр нанял команду менеджеров, чтобы освободить себе время, но они работают так, что легче было бы всё делать самому. Ошибки, вечные вопросы, а иногда полное отсутствие логики — всё это приводит к мысли, что иногда огнем решаются многие проблемы. -
Все процессы завязаны на нём: Александр — живой ExcelВсе ключевые решения и задачи держатся на Александре. Если нужно что-то сделать, лучше сразу к нему. Автоматизация процессов? Не, не слышал. Александр лично следит за качеством, контролирует поставщиков и решает проблемы с клиентами, превращаясь в живой многофункциональный инструмент. -
Чувство, что его бизнес — это Титаник, а он — капитан, который не может покинуть корабльАлександр отчаянно пытается управлять всем и сразу, но чувствует, что бизнес захватывает его целиком. В итоге вместо того, чтобы наслаждаться успехами, он не знает, куда плывет корабль, и боится, что без его участия всё затонет.
КАК ПРОВОДИТСЯ АУДИТ ПЕРСОНАЛА
1
Анализ биографии и личностных особенностей руководителя, ответственного за работу всего предприятия.
2
Анализ способностей сотрудников, их совместимость или открытые несогласия с лидером.
3
Семейные, тесные дружеские, эмоционально-чувственные отношения:
а) самого предпринимателя;
б) всего руководящего состава;
в) предприятия в целом.
б) всего руководящего состава;
в) предприятия в целом.
4
Оценка физического и психического сотояния здоровья предпринимателя и его ближайших помощников.
ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ,
КОТОРЫХ ПРИДЕРЖИВАЮТСЯ КОНСУЛЬТАНТЫ
ПРИ ДИАГНОСТИКЕ ПЕРСОНАЛА:
ПРИ ДИАГНОСТИКЕ ПЕРСОНАЛА:
Функциональность сотрудника по отношению к самому себе.
Мы исходим из предположения, что только здоровый, ответственный по отношению к самому себе человек может быть успешным. Если молодой человек не в состоянии обеспечить себе элементарную экономическую независимость, вряд ли он на предприятии будет проявляться как ответственный и самостоятельный сотрудник, способный принимать управленческие решения.
Мы исходим из предположения, что только здоровый, ответственный по отношению к самому себе человек может быть успешным. Если молодой человек не в состоянии обеспечить себе элементарную экономическую независимость, вряд ли он на предприятии будет проявляться как ответственный и самостоятельный сотрудник, способный принимать управленческие решения.
Необходимость диагностирования уровня амбиции субъекта.
Важно то, насколько последовательно менеджер ставит перед собой цели и реализует их. Например, сейчас для него важно стать лучшим менеджером в отделе, через определённое время для него становится приоритетным стать руководителем отдела и так далее. Важно понимать, что, если уровень амбиции изначально низкий, поднять его искусственно очень сложно. Например, если менеджера устраивает «Ока», это один уровень мотивации к работе, а если он мечтает заработать через 3 года на BMW, это другой разговор и уровень задач соответственно.
Важно то, насколько последовательно менеджер ставит перед собой цели и реализует их. Например, сейчас для него важно стать лучшим менеджером в отделе, через определённое время для него становится приоритетным стать руководителем отдела и так далее. Важно понимать, что, если уровень амбиции изначально низкий, поднять его искусственно очень сложно. Например, если менеджера устраивает «Ока», это один уровень мотивации к работе, а если он мечтает заработать через 3 года на BMW, это другой разговор и уровень задач соответственно.
Необходимость выявления, насколько функционально и каким именно образом сотрудник устанавливает взаимоотношения с окружающими: нацелен ли он на достижение результата, либо стремится хорошо выглядеть в глазах окружающих.
Диагностика окружения.
Этот момент неразрывно связан с третьим и выясняет, кто, какие люди являются ближайшим окружением сотрудника (семья, близкие родственники): успешные, позитивные, дающие ему рост, или остановившиеся в собственном развитии личности. Известны случаи, когда карьера успешного менеджера прерывалась только потому, что его жена отказывалась от переезда в другой город. И если сотрудник не может отстоять свои интересы в собственной семье, сложно предположить, что будет продвигать интересы предприятия.
Этот момент неразрывно связан с третьим и выясняет, кто, какие люди являются ближайшим окружением сотрудника (семья, близкие родственники): успешные, позитивные, дающие ему рост, или остановившиеся в собственном развитии личности. Известны случаи, когда карьера успешного менеджера прерывалась только потому, что его жена отказывалась от переезда в другой город. И если сотрудник не может отстоять свои интересы в собственной семье, сложно предположить, что будет продвигать интересы предприятия.
Диагностика подверженности сотрудника тем или иным стереотипам.
Не секрет, что мы следуем стереотипам в своей жизни: например, помогаем коллеге в ущерб собственным интересам, потому что усвоили с детства, что «людям надо помогать». И при этом уже не задумываемся, а кому, собственно, надо? Вряд ли человек, которому Вы помогаете, профессионально и личностно вырастет, не решая проблему. Да и Вы не много выиграете, забывая о себе и способствуя безынициативности другого. Принимая на работу сотрудника, мы берем его со всеми его стереотипами.
Не секрет, что мы следуем стереотипам в своей жизни: например, помогаем коллеге в ущерб собственным интересам, потому что усвоили с детства, что «людям надо помогать». И при этом уже не задумываемся, а кому, собственно, надо? Вряд ли человек, которому Вы помогаете, профессионально и личностно вырастет, не решая проблему. Да и Вы не много выиграете, забывая о себе и способствуя безынициативности другого. Принимая на работу сотрудника, мы берем его со всеми его стереотипами.
Определение уровня профессионализма персонала.
Этот момент очень важный. Степень технической подготовки, наличие опыта, умение применять свои знания на практике, т.е. уровень профессиональной компетенции. Проверяется специально подготовленными. экспертами в конкретной области. Например, компетентность директора по маркетингу оценивает преподаватель-консультант в области маркетинга.
Этот момент очень важный. Степень технической подготовки, наличие опыта, умение применять свои знания на практике, т.е. уровень профессиональной компетенции. Проверяется специально подготовленными. экспертами в конкретной области. Например, компетентность директора по маркетингу оценивает преподаватель-консультант в области маркетинга.
Оценка результативности сотрудника, его прибыльность для предприятия.
Необходимо четко определить: стоит ли инвестировать в сотрудников, обучать и растить. Получит ли предприятие отдачу, прибыль или не нужно вкладываться в конкретного человека. При оценке группы (для формирования команды, произведения ротации персонала) помимо вышеперечисленных, учитываются также особенности совместимости сотрудников. Выявляются формальные и неформальные лидеры. Определяются коалиции внутри группы: кто с кем и против кого «дружит».
Необходимо четко определить: стоит ли инвестировать в сотрудников, обучать и растить. Получит ли предприятие отдачу, прибыль или не нужно вкладываться в конкретного человека. При оценке группы (для формирования команды, произведения ротации персонала) помимо вышеперечисленных, учитываются также особенности совместимости сотрудников. Выявляются формальные и неформальные лидеры. Определяются коалиции внутри группы: кто с кем и против кого «дружит».
Ключевые результаты кадрового аудита:
-
точная оценка потенциала сотрудника - выявление кандидатур для создания кадрового резерва
- определение не только управленческих и профессиональных навыков
- определение персональных базовых ценностей, на основе которых принимаются решения
Ключевые результаты кадрового аудита:
- точная оценка потенциала сотрудника
- выявление кандидатур для создания кадрового резерва
- определение не только управленческих и профессиональных навыков
- определение персональных базовых ценностей, на основе которых принимаются решения
Запись на бесплатную диагностику